Zobaczyć całego słonia, czyli zarządzanie zmianami w organizacjach.

W pobliżu Ghor znajdowało się miasto zamieszkałe przez samych ślepców. Pewnego razu przybył w tamte okolice król ze swoją armią. Jego wojsko rozbiło obóz na pustyni, blisko granic miasta. Niebawem do ślepców dotarła wieść o wielkim słoniu bojowym, który znajdował się w obozie, a który podczas walki wywoływał straszną panikę w szeregach przeciwnika.

Mieszkańcy miasta zapragnęli poznać słonia, więc niektórzy ślepcy udali się do obozu, aby go odnaleźć. Ponieważ jednak nie mogli go zobaczyć, próbowali zebrać informację o nim dotykając różnych powierzchni jego ciała. Kiedy wrócili do swojego miasta, tłum ciekawskich zebrał się wokół, aby dowiedzieć się prawdy od ślepców. Człowiek, który dotknął ucha słonia, powiedział: "Jest on szorstki i płaski, podobny do dywanu." "Nieprawda," - zaprzeczył ten, który dotknął trąby - " przypomina raczej długą, pustą rurę". " Jeśli chcecie poznać prawdę, posłuchajcie mnie. Jest on podobny do grubej kolumny" - krzyknął ślepiec, który obmacał nogę. Każdy z nich pomylił część z całością. Każdy na podstawie fragmentu tworzył wyobrażenie całego słonia".
Zarządzanie zmianami w organizacji jest zadaniem złożonym, wymagającym umiejętności "zobaczenia całego słonia" - umiejętności myślenia systemowego. Nie jest rolą ani zadaniem jednego tylko człowieka, ale wszystkich uczestników organizacji.
W sytuacji wprowadzania zmian w wielu organizacjach wzrasta zapotrzebowanie na takie metody, które łączą w sobie osobowy i systemowy punkt widzenia.

Analiza Transakcyjna.
Jedną z odpowiedzi na takie zapotrzebowanie jest koncepcja Analizy Transakcyjnej. Nazwa tej koncepcji w języku polskim może skłaniać do skojarzeń z jakimś skomplikowanym rachunkiem matematycznym czy ścieżką analiz ekonomicznych. Te skojarzenia szybko znikają, gdy zagłębimy się w treści tej koncepcji - w rozumienie jednostkowych procesów psychicznych, w rozumienie relacji, sposobów komunikowania się, rozumienie różnego typu zachowań w ramach kontekstu całego systemu.
Przekładając to na przenośnię słonia, jest to koncepcja próbująca dotykać słonia z różnych stron, aby jak najlepiej poznać istotę jego słoniowatości i pozyskać jego siłę.
Analiza Transakcyjna pierwotnie była stosowana w systemach psychoterapeutycznych. Jednakże szybko odkryto możliwości zastosowania tej koncepcji do diagnozy i planowania interwencji w organizacjach. Analiza Transakcyjna posiada interesujący zbiór precyzyjnych narzędzi pozwalających opisać, ocenić i zanalizować istniejący system oraz określić kierunki i sposoby zmian.

Jak zobaczyć to, co jest niewidzialne?
Każda organizacja posiada dwa poziomy funkcjonowania: jawny - świadomy oraz ukryty - nieświadomy. Współistnienie tych dwóch poziomów jest immanentną cechą każdej organizacji. Obok jawnej misji, celów, zadań każdą organizację można charakteryzować poprzez preferowane wartości i cele, potrzeby czy wzorce zachowań, które nie są uświadamiane przez większość pracowników, a które w istotny sposób wpływają na funkcjonowanie organizacji.
Można tu wykorzystać porównanie funkcjonowania organizacji do góry lodowej: niewielka ilość tego co jest na powierzchni, co jest widoczne jest kontrolowana przez ukryte i niedostępne naszej świadomości procesy. Te procesy, które pozostają poza kontrolą niekiedy powodują opóźnienia czy zakłócenia w naszych działaniach paraliżując i sabotując możliwości, które potencjalnie posiadamy.
Procesowi wprowadzania zmian potrzebne są ramy odniesienia do analizy tego, co dzieje się w organizacji (jaki jest stan aktualny), dlaczego tak się dzieje, w jakim kierunku zmierza organizacja, jakie zmiany i w odniesieniu do czego są potrzebne. Takich ram odniesienia dostarcza analiza skryptu organizacji. Podobnie, jak każde przedstawienie teatralne posiada swój zapis, scenariusz, skrypt tak każdy system posiada taki plan, czy program nieświadomy, który powoduje, że rzeczy dzieją się tak, jak się dzieją. W skrypcie organizacji jest zawarty program bądź na wygraną bądź na przegraną organizacji bądź na trwanie na pograniczu tych obu. W takim skrypcie zawarte są instytucyjne zakazy i przyzwolenia związane z istniejącymi na każdym poziomie zatrudnienia oczekiwaniami. W skrypcie organizacji ujawnia się jej stosunek do pracowników, do klientów, do kobiet, do mężczyzn, do regulaminu. Ujawniają się także wzorce stosowania wzmocnień pozytywnych i negatywnych, wzorce relacji między pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi. Są to więc wzorce, których istnienie nadaje organizacji jej własną tożsamość, ale jednocześnie wyznacza jej przeznaczenie. Niewątpliwie znacie Państwo takie firmy, które wydają się mieć w swoje istnienie wpisany sukces. Podobnie, istnieją też takie, których funkcjonowanie niekiedy zadziwia nas ilością ponoszonych porażek i frustracji przy potencjalnie istniejących możliwościach na sukces.

Skryptowe siły wpływu.
Istnieją pewne kluczowe siły wpływu we wczesnych etapach formowania się organizacji. Założyciele/ fundatorzy organizacji, sposób w jaki ludzie działają, w jakie wchodzą relacje między sobą, jakie cele realizują tworzy politykę firmy - zarówno tę pisaną, jak i niepisaną. Zakres i siła polityki firmy są bardzo często bezpośrednio związane z siłą osoby - założyciela firmy. Raz przyjęte schematy zaczynają nabierać mocy i działają pomimo zmian zachodzących w firmie i w jej otoczeniu. Styl zarządzania założyciela niekiedy staje się dominującym stylem włączającym się w scenariusz organizacji. Nawet po odejściu założyciela czy po jego śmierci, jego następcy kontynuują zarządzanie w stylu przez niego zapoczątkowanym. Nie zawsze jest on adekwatny, a mimo wszystko istnieją trudności wprowadzenia zmiany. To tak, jakby na życie organizacji wywierała większy wpływ "siła duchów", niż siła faktycznie zarządzającego nią personelu.
Niekiedy potrzeba wiele czasu na to, by nowe wzorce zarządzania zostały zaproponowane i zasymilowane a czas ten wielokrotnie jest okupiony stanem kryzysu przywództwa.

Wpływy związane z narodowością i kulturą.
Sposoby funkcjonowania ludzi w organizacjach są w dużej mierze determinowane szerszym kontekstem społeczno-kulturowym: panującymi wzorcami pracy, wzorcami spędzania przerw w pracy, wzorcami świętowania, wzorcami reagowania na sytuacje trudne czy wzorcami relacji z autorytetami. Tych wzorców uczymy się od dzieciństwa i stają się one naszymi nawykowymi sposobami reagowania. Nie ma nic złego w tym, jeśli wzorce te są wspólne dla wszystkich członków organizacji i są przez wszystkich respektowane. Problemy pojawiają się tam, gdzie to, co jest dla jednych naturalne i oczywiste zostaje przez innych zmienione - np. ze względu na oszczędność czasu, ze względu na konieczność wprowadzenia cztero-zmianowego systemu pracy, itd. Niekiedy wzorce społeczne stoją w opozycji do efektywności funkcjonowania organizacji, ale mimo iż ludzie mają tego świadomość, jest im trudno się z nimi rozstać.
Znam wiele takich organizacji, w których pracownicy tęsknią za atmosferą familiarności, która panowała w początkowej fazie rozwoju, a zniknęła wraz z rozbudowywaniem struktur i wpływów organizacji. I mimo, iż organizacje takie prosperują lepiej na rynku ekonomicznym, niż działo się to w początkowej fazie ich rozwoju, starzy pracownicy tęsknią do tych pierwotnych wzorców.
Na marginesie chciałabym zaznaczyć, że problem wpływów narodowych i kulturowych ma istotne znaczenie w korporacjach dwu lub wielonarodowościowych. Mimo jawnej misji i celów, mimo poczucia, że wszystkim chodzi o to samo dobro, w takich korporacjach niejednokrotnie ścierają się różne wzorce. Działają jak niewidzialne nitki przytrzymując menedżerów przed konstruktywnym rozwiązaniem problemu czy przed wszystkimi tymi ruchami, które z punktu widzenia racjonalnego byłyby konieczne dla rozwoju organizacji.

Nazwa organizacji i jej misja.
Przyjmuje się, że w nazwie organizacji zawarte są nieuświadamiane oczekiwania co do tego, jaką ta organizacja ma być. W nazwę i misję wpisane jest pewne ukierunkowanie np. na prezentację siły, na bycie najlepszym, na troskę wobec klienta, itp. Ten aspekt skryptowy jest podobny do podziału stworzonego przez Levinsona, który stwierdza, że każda organizacja podobnie jak każda jednostka ma swoją osobowość. Wymienia firmy jako: kobiece, dynamiczne, silne, konserwatywne ( Zbiegień - Maciąg, 1999).

Skryptowe zakazy.
Wraz z rozwojem organizacji, pracujący w niej ludzie uczą się tego, co jest pożądanym i korzystnym zachowaniem, a co takim zachowaniem nie jest. Uczą się tego, jakie wartości mają znaczenie, a jakie są ignorowane czy lekceważone. Przede wszystkim zaś uczą się tego, co im wolno, a czego nie wolno. Ten proces uczenia się przebiega w większości nieświadomie - ale nadaje naszej pracy ważnych ram odniesienia.
Do skryptowych zakazów m.in. należą: • Nie myśl • Nie bądź ważny • Niech ci się nie uda • Nie rozwijaj się • Nie bądź blisko • Nie czuj
W swojej praktyce spotkałam wiele organizacji, w których dominowały dwa albo więcej zakazów. Ich działanie zazwyczaj powstrzymywało potencjał pracowników wprowadzając sytuację "błędnego koła": na przykład, często stosowany w jednej z organizacji zakaz "Nie myśl" - czyli nie pytaj, nie miej nowych pomysłów, nie wyrażaj swojego zdania, nie analizuj, itd. - doprowadzał do sytuacji, w której pracownicy przestawali zgłaszać swoje propozycje i pomysły, bo nauczyli się, że nigdy nie są one wysłuchane, rozważone, realizowane. W efekcie spowodowało to niezadowolenie zwierzchników i ich postanowienie by ogłosić nowy nabór osób do Działu Marketingu - osób przede wszystkim o potencjale twórczym. Nie trzeba chyba wielkiej wyobraźni by przewidzieć, co się dalej działo....