Dr Jekyll i Mr Hyde - czyli podwójne życie organizacji

“Ukryte zjawiska w organizacji mogą zniweczyć każdą próbę reformy i zmian. zanim więc wprowadzisz jakiekolwiek zmiany dokładnie rozpoznaj co się dzieje pod powierzchnią organizacji."

Czym jest podwójność w organizacji?

Każda organizacja ma osobowość złożoną z 3 elementów: są to przekonania i wartości; procedury postępowania; potrzeby i emocje. Możemy całą osobowość podzielić na procesy: -racjonalnego, świadomego realizowania procedur, wartości i potrzeb pracowników -automatycznego, nieświadomego realizowania wartości, procedur, potrzeb. Kiedy w organizacji coraz większa część wartości, potrzeb i procedur nie jest świadomie kreowana, zaczyna pojawiać się podwójność. Podwójność istniejąca w firmie oznacza pojawianie się i utrwalanie takich działań, których celem jest ukrywanie faktów i zjawisk znanych lub przeczuwanych przez większość pracowników. Fakty dotyczące błędów i niepowodzeń poprzez ujawnienie pozwalają udoskonalić funkcjonowanie firmy. Bez nazywania ich i ugłaśniania, żadna organizacja nie będzie miała szans na dalszy rozwój. Konsekwencje ukrywania ich oznaczają raczej straty, spadek produktywności, trwonienie energii na działania nieproduktywne, utrwalanie się gier interpersonalnych, brak pełnego przepływu informacji. Podwójność jest więc konsekwencją braku realistycznego podejścia do pojawiających się problemów, oznacza styl zarządzania, który dewaloryzuje potrzeby pracowników, oznacza istnienie systemu motywowania poprzez stymulację negatywną, oznacza niewykorzystywanie zasobów istniejących w organizacji. Patrząc z innej strony, podwójność jest efektem stylu zarządzania konfliktami w firmie, który można określić jako "permanentne tłumienie". Taką sytuację, kumulowania się negatywnych emocji i nierozwiązanych problemów, będziemy nazywać syndromem Mr Hyde’a. Pojęcie to opisuje symptomy patologii całej organizacji. Gdy pojawiające się trudności są niedostrzegane lub skrzętnie ukrywane i nie rozwiązywane, wtedy następuje ich intensywne kumulowanie się. Wtedy trudności i problemy zamieniają się w “potwora" niszczącego organizację od wewnątrz, działającego w sprzeczność z jej jawnymi celami. Powoduje to pojawianie się atmosfery napięcia, niezaspokojenia ważnych potrzeb, niezrealizowania założonych wartości i celów. Kierownictwo firmy, zamiast rozwiązywać problemy, zajmuje się ukrywaniem ich istnienia.

Dlaczego podwójność może być groźna dla organizacji (jej istnienia i rozwoju)?

Takie kumulujące się problemy i negatywne emocje przechodzą swój optymalny poziom i zaczynają “żyć samodzielnym życiem". Są one groźne dla istnienia i rozwoju organizacji ponieważ powodują pojawianie się następujących autodestrukcyjnych zjawisk w organizacji.

Jakie są przyczyny podwójności?

Podwójność pojawia się więc wtedy gdy, rozwój struktur organizacyjnych nie nadąża za potrzebami ludzi. Pracownicy szukają wtedy wielu dróg okrężnych na poradzenie sobie z trudnymi i kłopotliwymi sytuacjami. Jest jednak pewna grupa przyczyn która (obok niedorozwoju organizacyjnego firmy) decyduje o wzmacnianiu się podwójności w organizacji. Są to postawy i decyzje kadry menedżerskiej, ponieważ kreują one kierunek rozwoju organizacyjnego firmy. Jest kilka symptomów, obserwowalnych w stylu działania menedżerów, które prowadzą do powstania podwójnej osobowości organizacji. Symptomy te można podzielić na takie, które opisują stosunek menedżerów do organizacji jako instytucji oraz te, które opisują ich stosunek do ludzi. Wszystkie te symptomy będziemy nazywać syndromem Dr Jekylla - odnosi się on do postaw i zachowań menedżerów. Uważamy, że menedżerowie pełniąc funkcję “postaci rodzicielskich" w organizacji , mają ogromny wpływ na to, co dzieje się w całej firmie. Syndrom Dr Jekyll’a można określić jako “podejrzliwe wobec ludzi, nastawione na kontrolowanie ich bez ujawniania celów i zasad ich osiągania, manipulowanie nimi bez ich wiedzy i zgody. Podejrzliwość ta prowadzi do zatajania i ukrywania wszelkich trudnych do zaakceptowania informacji oraz błędów i potknięć popełnianych przez kierownictwo" . Dr Jekyll we współczesnym wydaniu to jakby “inżynier dusz ludzkich", który chce na wszystko wpływać i posiadać władzę nad ludźmi, ponieważ jest przekonany o własnej sile, nieomylności a z drugiej strony uważa, że otoczenie jest pełne ludzi i sytuacji powodujących błędy i zagrożenia (Postawa Ja OK. Wy Nie OK. ).

Dlaczego menedżerowie wpadają w pułapkę Dr Jekylla?

Jest kilka powodów, które prowadzą do zaistnienia tego zjawiska:

-Skrypty kulturowe,rodzinne, związane z rolą,

-Predyspozycje osobowościowe ( branie na siebie ogromnej odpowiedzialności w przekonaniu, że inni nie są tak dobrzy, ogromna potrzeba sukcesów, lęk przed ujawnianiem własnych obaw i wątpliwości, trudności w podejmowaniu działań zespołowych itd.) (ukryta postawa: Ja OK. Wy Nie OK. ).

-Niskie kompetencje komunikacyjne menedżerów; nastawienie na kompetencje związane ze specjalizacją zawodową, a nie z efektywną komunikacją (w procesie zarządzania).

-Utrwalona w nich postawa : “ ten kto jest zwierzchnikiem Jest OK. a ten kto pracownikiem, podwładnym, uczniem jest Nie OK." (doświadczenie z negatywnymi totalitarnymi wzorcami z przeszłości: ze szkół w których byli uczniami, z miejsc pracy gdzie byli podwładnymi szefów z “Z syndromem Dr Jekylla" ).

-Brak umiejętności organizowania czasu ( z jednej strony przeciążanie się pracą -w zmęczeniu człowiek łatwiej ulega zakorzenionym w nim stereotypom, z drugiej - brak umiejętności planowania działań, poświęcanie czasu na radzenie sobie z napięciami, frustracjami czy kompensacją niezaspokojonych potrzeb niż na realną pracę).

-Presja ze strony bezpośrednich zwierzchników ( wzmacnianie postawy podporządkowania i wypełniania zadań bez dyskusji, bez szukania optymalnych rozwiązań).

Czy i jak można to zmienić? Diagnoza stanu rzeczy.

Interwencją jest każdy sposób włączania się konsultantów w rozwój danej organizacji. Jest nią każde szkolenie, wmontowanie systemu ocen pracowniczych oraz diagnoza organizacji itd. Interwencja powinna być więc bardzo dobrze zaplanowana i odpowiadać na potrzeby organizacji. Wymaga to gruntownej analizy stanu rzeczy w organizacji (np. nie tylko potrzeb szkoleniowych) - przeprowadzenia Psychologicznej Diagnozy Organizacji. Stanowi ona opis aktualnej sytuacji organizacji od strony relacji międzyludzkich, kultury organizacji, stosunku do pieniądza, pracy, czasu i ludzi. Dzięki temu możliwe staje się podejmowanie rozsądnych decyzji w oparciu o obraz całości - a nie tylko małego wycinka. Oto podstawowe założenia odnośnie dokonywania interwencji w procesy zachodzące w organizacji:

I. Lepiej zrobić chociaż dobrą diagnozę niż dokonywać nieprzemyślanych interwencji.

Na co należy zwrócić uwagę w diagnozie organizacji aby nie dać wciągnąć się w grę:

- Zidentyfikować problem, który jest powodem podejmowania decyzji kierowniczych (wiele szkoleń, interwencji nie powiodło się ponieważ były one jedynie elementami gier - tzn. wzmacniały w ludziach ukryte przekonania na ich temat i na temat funkcjonowania organizacji “Wiedziałem, że to nic nie da, że oni się i tak nie zmienią").

- Rozpoznać kto jest faktycznym klientem, czyli komu zależy na przeprowadzeniu szkolenia, w jakim celu, czy osoby biorące udział w szkoleniu mogą mieć takie samo spojrzenie na potrzebę szkolenia czy odmienne( należy na wstępie rozeznać czy grupa szkoleniowa może prezentować postawę zbuntowaną wobec szkolenia, gdyż wtedy istnieje duże prawdopodobieństwo zaangażowania się konsultantów po którejś ze stron konfliktu).

- Zlokalizować punkt minimalnej interwencji: na co trzeba zadziałać, by uzyskać najbardziej efektywną zmianę organizacji (jak najmniejszym emocjonalnym i finansowym kosztem ).

II. Zminimalizować siłę działania lęku przed otworzeniem “Puszki Pandory" - przekonać wszystkie strony , że warto szczerze rozmawiać.

Stworzenie precyzyjnej i jasnej wizji zmian (jednolitej diagnozy) w firmie, za pomocą której może być planowana interwencja minimalizuje lęk przed ujawnieniem obrazu aktualnej sytuacji w firmie. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu prostego i plastycznego języka. Takim właśnie językiem operuje preferowana przez nas Analiza Transakcyjna - jedna z koncepcji psychologicznych, która od wczesnych lat 70-tych jest stosowana w psychologii organizacji. Zastosowanie perspektywy Analizy Transakcyjnej jest oczywiście możliwe tam, gdzie istnieje zgoda kierownictwa firmy na prowadzenie szkoleń w oparciu o tę koncepcję. Koncepcja ta daje również możliwość zrozumienia mechanizmów psychologicznych działających wewnątrz organizacji. Opisanie tych mechanizmów pozwala pogłębić rozumienie psychologicznych procesów działających w organizacji oraz wypracować w firmie bezpieczne (dla wszystkich) sposoby nazywania problemów i rozmawiania o nich, czyli otwierania “Puszki Pandory" bez paraliżującego lęku.

III. W trakcie dokonywania interwencji konsultanci winni zabezpieczać się przed zarażeniem syndromem Dr Jekyll’a. Można to osiągnąć poprzez:

-konsultowanie z kierownictwem firmy wszelkich ważnych decyzji związanych z przeprowadzeniem interwencji (odwoływanie się do spostrzeganego przez kierownictwo obrazu organizacji),

-powstrzymywanie się od dawania konkretnych rad; należy raczej koncentrować się na wypracowywaniu rozwiązań przez samych pracowników firmy (uniezależnianie od konsultantów),

-zawarcie jasnego kontraktu z firmą (patrz p.IV),

-stworzenie długofalowego planu interwencji w organizacji,

-pomaganie pracownikom firmy w identyfikowaniu psychologicznych mechanizmów doprowadzających wewnątrz samej organizacji do porażek; powstrzymywanie się od szukania winnych (Mr Hyde w organizacji) .

IV. Zawrzeć kontrakt z organizacją,

czyli obustronną umowę dotyczącą celu interwencji (szkolenia, diagnozy, wdrożenia) oraz sposobu jego osiągnięcia. Kontrakt taki należy odróżnić od umowy podpisywanej przed szkoleniem ( ważne jest uświadomienie sobie przez konsultantów tego, czy posiadają odpowiednie kompetencje, by zrealizować kontrakt). Analiza Transakcyjna stanowi wartościowe narzędzie zarówno dokonania diagnozy, planowania oraz przeprowadzenia interwencji. Jej główną wartością jest zwrócenie uwagi na kontrakt - czyli zawieranie umowy pomiędzy konsultantami i przedstawicielami organizacji. Zawieranie kontraktu posiada swoje określone etapy, które muszą być realizowane w odpowiedniej kolejności. Dzięki właściwie przeprowadzonemu kontraktowi możemy zapobiec negatywnym zjawiskom:

-oporowi przeciw zmianom

-wzmocnieniu destruktywnych sił w instytucji,

-opowiadaniu się konsultantów po którejkolwiek ze stron (istniejącego) konfliktu

V. “Określić rodzaj interwencji oraz adresata"

Interwencja może dotyczyć:

-pobudzaniu zasobów indywidualnych członków organizacji: (planowanie indywidualnej drogi kariery, szkolenia menedżerów służące wyposażaniu ich w kompetencje identyfikowania Syndromów Mr Hyde’a i Dr Jekyll’a oraz modyfikowania własnych postaw i kompetencji w tym zakresie)

-pobudzania efektywności pracy diad/triad: wewnątrz firmy (punkty zapalne pomiędzy 2-3 menedżerami są łatwo “gaszone" dzięki metodom twórczego rozwiązywania konfliktów );

-poprawy efektywności pracy zespołów i grup - (team-building; ustalanie celów i wartości zespołowych);

-relacji pomiędzy grupami/zespołami ( treningi nastawione na uwalnianie energii w zespołach, pośredniczenie w przekazywaniu informacji zwrotnych pomiędzy grupami, mediowanie );

-całej organizacji - badanie struktury organizacji, planowanie spotkań konfrontujących istniejące problemy, wspólne formułowanie i uzgadnianie podstawowego systemu wartości w firmie, analiza gier w organizacji, analiza skryptu organizacji ).

-wdrażanie nowych elementów zarządzania firmą (opisu stanowisk, systemu motywacyjnego itd.

VI. Stworzyć zintegrowany zespół menedżerski

Tym co może w znacznym stopniu wyleczyć menedżerów z syndromu Dr Jekyll’a, a z organizacji usunąć negatywne przejawy Mr Hyde’a jest tworzenie zespołu menedżerskiego. Można to osiągnąć poprzez uczenie menedżerów kooperacji w zespole, uświadamianie sobie (i ujawnianie) wartości i potrzeb indywidualnych oraz organizacyjnych, udzielanie sobie informacji zwrotnych, pozytywne motywowanie do pracy, wspólne określanie celów i misji firmy oraz doskonalenie indywidualnych i zespołowych wzorców komunikowania się. Sam fakt powstania małej grupy ludzi uruchamia wśród jej członków (menedżerów) mechanizmy wymuszające uzgadnianie stanowisk, tworzenie wspólnej wizji tego co się dzieje w organizacji i co najważniejsze powstania silnych więzi międzyludzkich. Zaistnienie takiego małego zespołu menedżerów może usunąć przyczyny choroby (podwójności organizacji) oraz trwale zabezpieczyć organizację przed nawrotem choroby.

Zastanów się nad swoją organizacją:

1. Jeśli w twojej Firmie większość ludzi pracuje przede wszystkim po to, aby uzyskiwać aprobatę przełożonych bądź współpracowników, nie znajdując jakiegokolwiek innego sensu wykonywanej pracy...

2. Jeśli w Twojej firmie czas jest tracony na nieproduktywne narady i spotkania, na sprawianie wrażenia, że cokolwiek się robi

3. Jeśli w Twojej firmie pracownicy znajdują wiele różnych sposobów, aby uniknąć wykonania przydzielonego im zadania...

4. Jeśli w Twojej firmie menedżerowie działają zbyt szybko, nie sprawdzając faktów, a decyzję podejmują bazują jedynie na własnych "intuicjach" czy przekonaniach...

5. Jeśli w Twojej firmie przeważają menedżerowie podejrzliwi wobec innych, poszukujący błędów oraz osób winnych i ukrytych intencji...

6. Jeśli w Twojej firmie menedżerowie sztywno przestrzegają zasad i wymuszają ich bezdyskusyjne stosowanie, nie rozumiejąc zastrzeżeń i wątpliwości pracowników...

.... to występowanie, co najmniej trzech z wyżej wymienionych warunków sugeruje istnienie podwójności w organizacji