Góra lodowa

Każda organizacja funkcjonuje na dwóch poziomach: jawnym i ukrytym. Ten pierwszy określa, dokąd zmierza, kim są w niej pracownicy i jakie wartości są dla niej ważne. Drugi określają poglądy, postawy, wzorce zachowań. To "podwójne życie" staje się problemem wtedy, gdy czynniki nieracjonalne, nieświadome zaczynają przejmować kontrolę nad rozwojem firmy. Wtedy zaczyna ona funkcjonować jak statek szaleńców.

Firmy - pozornie racjonalne i logiczne organizmy o jasno sprecyzowanych celach i zasadach działania. A jednak wewnątrz każdej z nich toczy się życie, dynamizm trudny do opanowania i zdefiniowania.

Jawne i ukryte
Każda organizacja posiada dwa poziomy funkcjonowania. Pierwszy to poziom jawny - to misja firmy, cele i zadania określające, co pracownicy powinni robić, opisy stanowisk, procedury, certyfikaty i hasła. To on określa, dokąd firma zmierza, kim są w niej pracownicy, jak powinien być traktowany klient i jakie wartości są dla niej ważne. O tym można przeczytać w dokumentach, w firmowej gazecie, na stronie internetowej oraz usłyszeć w trakcie wszelkich firmowych rytuałów: rocznic, bankietów, wręczania nagród. Ten poziom daje jej uczestnikom poczucie bezpieczeństwa, przewidywalności, osadza w poczuciu posiadania swojego miejsca w systemie. Jest więc potrzebny, stabilizujący, bezpośrednio odpowiadający na pytania: gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy. Jednak obok niego w każdej firmie istnieje poziom ukryty, który nie jest bezpośrednio identyfikowalny. Dotyczy tych aspektów jej funkcjonowania, które związane są z poglądami, postawami, przekonaniami, powtarzającymi się wzorcami zachowań. To to, co faktycznie w firmie się dzieje, co faktycznie ludzie myślą o sobie, o innych, o zarządzie, jak pracują i na co przeznaczają czas, za co są nagradzani, a za co krytykowani. To obszar powtarzalnych rytuałów, sposobów kontaktowania się z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi, to obiegowe mity i anegdoty, sposoby nic-nierobienia bądź robienia nadmiarowego. Współistnienie obu tych poziomów jest immanentną cechą każdej firmy. Racjonalne działania podlegają wpływowi emocji i irracjonalnych czynników. Podejmowane przez menedżerów decyzje popierane są silnymi przekonaniami, mającymi niewiele wspólnego z realnymi danymi. Problemy firmy często są odzwierciedleniem problemów osób nią zarządzających. Słaby przepływ informacji zastępują plotki, a nadmierny krytycyzm menedżerów skutkuje szybkim uczeniem się unikania kar przez pracowników. Zazębianie się tych dwóch płaszczyzn jest czymś naturalnym. Jest konsekwencją tego, że firma to coś więcej niż tylko suma składowych. Przypomina górę lodową, której część jawna, świadoma wystaje ponad powierzchnię wody, a jej część nieświadoma jest ukryta pod powierzchnią.

Diabelskie koło
Spójność pomiędzy tymi poziomami zapewnia firmie rozwój, wiarygodność, stabilizację. Spójność ta oznacza, że wewnątrz obecne są swoiste sprzężenia zwrotne, zapewniające wzmacnianie tego, co pożądane, i modyfikację tego, co utrudniające. Dzięki niej szybko identyfikuje się problemy i reaguje się na nie z najbardziej odpowiedniego poziomu. O spójności decyduje też gotowość do podjęcia faktycznej zmiany, do odpowiadania na pytanie "jak działamy", do poszukiwania rozwiązań problemu nie zawsze w tym miejscu, w którym się on pojawił.

Przeprowadzona dla jednej z firm analiza pokazała, że działają w niej samonapędzające się pętle reakcji między prezesem a kadrą menedżerską, uniemożliwiające sprawne funkcjonowanie. Na zewnątrz firma ta prezentowała się jako silna, ekspansywna, szybko reagująca przystosowaniem produktu do potrzeb klientów. Nastawienie na rynek, duża innowacyjność produktu, stawiała ją w rzędzie podmiotów stojących przed szansą ekspansji na rynki europejskie. Jednak koncentracja na zewnętrznych aspektach zaowocowała niedomaganiem mechanizmów wewnętrznych. Prezes firmy pełnił w niej kilka funkcji jednocześnie - był także szefem kilku działów. Podejmował decyzje strategiczne i operacyjne, często kierując się domysłami i przypuszczeniami. Jego poszukiwania kandydatów na stanowiska, które sam piastował, nie przynosiły rezultatów. Żaden nie spełniał jego oczekiwań, co jeszcze bardziej przytłaczało go odpowiedzialnością za sprawne funkcjonowanie działów. Jednocześnie w tej trudnej sytuacji stawał się coraz mniej dostępny dla własnej kadry menedżerskiej.

Spotykał się z nią tylko po to, by poinformować o decyzjach, które już podjął. Nie korzystał z ich wiedzy, nie konsultował swoich decyzji, nie dzielił się wątpliwościami. Pozostali szefowie wycofali się na pozycje operacyjne w poczuciu, że szef i tak "wie najlepiej".

Tymczasem prezes utwierdzał się w przekonaniu, że jest sam, że nie ma na kogo liczyć, że dyrektorzy są bez inicjatywy, że wszystko spoczywa na nim. Coraz później wychodził z pracy, coraz częściej miał pretensje do innych. Menedżerowie czuli się niedocenieni, nie wiedzieli, jak wyglądają plany prezesa, nie potrafili zidentyfikować jakiejś prawidłowości w jego decyzjach. Jako specjaliści w swoich dziedzinach skoncentrowali swoje siły na tym, co potrafili robić najlepiej, w mniejszym stopniu zwracając uwagę na swoich pracowników i na panującą w firmie atmosferę niepokoju.

Menedżerowie i prezes - każda strona inaczej widziała prawdę o sytuacji. Bo nie jest istotne "kto zaczął". Istotne w tej sytuacji było wzajemne napędzanie się reakcji obu stron i ich współudział w jej utrwalaniu. Psychologia komunikowania nazywa taką sytuację diabelskim kołem. Jest to szereg wzmacniających się akcji i reakcji, rozprzestrzeniających się na cały system. Aby zeń wyjść, trzeba na chwilę zatrzymać się i zapytać: co się dzieje, dokąd to zmierza, jak się czujemy w takim układzie? Często wiąże się to z wyrażeniem wzajemnych oczekiwań, z wprowadzeniem zmiany po obu stronach, deklaracją stałego konfrontowania wzajemnych działań. Takie rozmowy nie należą do łatwych. Wymagają mądrej konfrontacji, zrozumienia i chęci znalezienia rozwiązania. W przeciwnym razie mechanizm, jaki działa między dyrektorami a prezesem, przeniesie się na szczeble niżej, do reszty zakłócając współpracę i komunikację wewnątrz firmy.

Przerwanie wzorca diabelskiego koła możliwe jest także przy pomocy konsultanta zewnętrznego, który przeprowadza diagnozę istniejących relacji między kadrą menedżerską. Aby jednak taka diagnoza miała swój skutek, musi pojawić się gotowość do jej przyjęcia, do spojrzenia z dystansu. Niestety, w omawianym przypadku prezes po przedstawieniu raportu zamknął go w szafie, mówiąc do konsultantów, że nie o takie doradztwo mu chodziło. Niektórzy pracownicy twierdzą, że już niejedna opinia ekspertów została zamknięta w tej samej szafie. Firma nadal funkcjonuje. Już nie tak prężnie. Wiele osób z kadry kierowniczej odeszło, a ci co zostali, twierdzą, że za chwilę coś się stanie...

Statek szaleńców
Każda firma to jeden wielki dynami/m. Jeśli ulegają zakłóceniu mechanizmy wewnętrznej regulacji, pojawiają się coraz silniejsze symptomy choroby, wzajemnie się wzmacniające, tak jak w sytuacji opisanej powyżej. Taka rzeczywistość obniża poczucie bezpieczeństwa, pokazuje, że system wewnętrzny nie odpowiada na podstawowe potrzeby pracowników. Ich zaspokojenia będą szukać innymi drogami, co jeszcze bardziej wzmocni rozdźwięk między tym, co w firmie jawne, a tym, co ukryte. Czynniki nieracjonalne, nieświadome zaczynają przejmować kontrolę nad jej rozwojem. Rozrasta się znaczenie nieformalnych układów nad formalnymi kontaktami, informacja krąży w sposób nieukierunkowany, a jej luki uzupełniane są domysłami. Wreszcie większość energii lokuje się w interpersonalnych konfliktach, których rozwiązanie bądź utrwalenie decyduje o powodzeniu na rynku. Takie mechanizmy najczęściej uruchamiają się wtedy, gdy brakuje otwartej komunikacji, nie ma jednoznacznej wizji rozwoju organizacji, widoczny staje się kryzys przywództwa. Przewaga tych czynników, zakłócona równowaga między poziomami powoduje, że firma zaczyna funkcjonować jak statek szaleńców, wykonując cały szereg nieskoordynowanych i nieracjonalnych ruchów. I choć płynie z zachowaniem pewnej znanej tylko sobie logiki, nieuchronnie zmierza ku katastrofie.

A jak ludzie czują się w takiej firmie? Pani Małgorzata, niedawno została dyrektorem marketingu jednej z polskich firm. Swoje dwumiesięczne doświadczenie określa krótko: "Mam tylko jedno wyjście - odejść stąd. Tu można zwariować". Jako osoba jeszcze ciągle trochę "poza systemem" widzi ostrzej, szybciej reaguje emocjonalnie, zadziwiają ją rzeczy, które dla innych stały się normą i codziennością.

Sprzeczne komunikaty, sprzeczne decyzje, wykluczające się wzajemnie normy stawiają człowieka w przestrzeni paradoksów. "Bądźcie twórczy, wymyślajcie, dopytujcie się" - głosi jeden komunikat. A z innej strony firmy płynie drugi: "Jeśli będziesz miał swoje zdanie, to nie zdziw się, że nie dostaniesz premii, nie awansujesz, nie będziesz dopuszczony do ważnych decyzji". Sprzeczności te stawiają pracownika w sytuacji typu: cokolwiek zrobisz bądź nie zrobisz, i tak będzie źle.

Gdy sprzeczność między tym, co deklarowane, a tym, co realizowane staje się stałym wzorcem w firmie, gdy jest powtarzalnym sposobem zarządzania innymi, ludzie tracą orientację. Wyjściem jest odejście (jeśli pracownicy mają świadomość tego, co się dzieje) albo przystosowanie (jeśli nie widzą dla siebie innej możliwości).

W pojęciu wcześniej wspomnianej pani Małgorzaty "zwariować" oznaczałoby przystosowanie do istniejącego systemu. Ludzie z wewnątrz mają większy problem - mogą już nie umieć zobaczyć całego tego mechanizmu samonapędzających się prawideł. Jak twierdzi jeden ze współczesnych znawców procesów w firmach, Paul Watzlawick: "Może być większą odwagą podanie w wątpliwość znanego, niż odkrywanie nieznanego".

Stan przedzawałowy
Jako konsultant analizowałam procesy w spółce, w której nikt nie mówił o jakichkolwiek konfliktach, "było dobrze". Szef, dbając o swoją kadrę, chciał zwiększyć pracownikom ilość narzędzi do sprawnego zarządzania i próbował się dowiedzieć, o jakie to narzędzia w ich przypadku by chodziło. Istniejący w firmie nakaz powodował, że wszelkie tzw. emocje negatywne - złość, rozdrażnienie, gniew, niezgoda -nie były ujawniane. Panowała uległość i podporządkowanie, dominował szef. W pewnym momencie nie mógł już podołać takiemu samotniczemu zarządzaniu - groził mu zawał. Jednak kadra menedżerska nie była gotowa do przejęcia jego roli, ponieważ nie miała odpowiedniego przyzwolenia "z góry". Menedżerowie przystosowali się do sytuacji, a konieczność zmiany, podjęcia nowej roli w znaczący sposób zakłóciła ich stan. Nie byli w stanie podzielić się funkcjami ani podjąć ważnych biznesowo decyzji. Poczuli się bezradni, postawieni wobec wyzwań, na które nie byli przygotowani. Sięgnęli po konsultantów. Prawie roczny coaching indywidualny i grupowy przyniósł jednak efekty. Jako zespół menedżerowie przeszli trudną fazę konfliktu - konieczność ujawnienia narosłych emocji, uprzedzeń, niechęci. Zaczęli uczyć się dawania sobie jasnych i bezpośrednich informacji zwrotnych. Także prezesa zagrożenie zdrowia skłoniło do refleksji nad swoim sposobem zarządzania. Dojrzał. I na dodatek ma silne wsparcie ze strony swoich pracowników. Każdy z "chorobowych" symptomów w firmie może być sygnałem skłaniającym ją do zmiany.

Życie bez lustra
Poza odejściem z "chorej" firmy lub przystosowaniem się do działającego w niej systemu jest więc i trzecie wyjście. Spojrzeć na to, co się dzieje, z poziomu wyżej, z którego widać całą strukturę. Taki poziom nazywany jest metapoziomem -przede wszystkim ze względu na dystans wobec tego, w czym funkcjonujemy. Wyjście "ponad" pozwala na regularne omawianie jakości współpracy, na poszukiwanie podobieństw w różnicy zdań, na szybkie pokazywanie problemów, bo lepiej poddają się zmianie, na budowanie kultury rozmawiania, a nie reagowania.

Co w ten sposób osiągamy? Doskonalenie perspektywy widzenia wielości zjawisk zachodzących w firmie, łączenia ich w procesy, które determinują funkcjonowanie firmy. Rozwijamy myślenie systemowe, które daje możliwość dokonywania oceny zachodzących w firmie zjawisk w każdej chwili. To nauka widzenia zjawisk w ich dynamice, to myślenie poprzez diagnozę i interwencję.

Amelie Nothomb w swojej powieści pt. "Rtęć" opisała życie młodej i pięknej Hazel, uwięzionej przez pirata na wysepce u wybrzeży Normandii. Utrzymuje ją w przekonaniu, że jest oszpecona po wypadku, nie dopuszczając przy tym do sytuacji, w której mogłaby zobaczyć swoje odbicie. Dziewczyna żyje więc z przeświadczeniem o straszliwej brzydocie. Będąc częścią składową systemu firmy niekiedy brakuje nam owego lustra, by lepiej zobaczyć procesy, których jesteśmy uczestnikami.

W rozwoju każdej firmy następują po sobie kolejne etapy. Około piątego roku funkcjonowania w sposób naturalny pojawia się tzw. faza lustra - etap przyglądania się temu, co się z nią dzieje. Jest to ważny proces, pozwalający zobaczyć aktualny stan organizacji i ustalić dalsze kierunki rozwoju. Jeśli z jakichś powodów się go pominie, może to w znaczący sposób zahamować rozwój firmy: utrwalić panujące w niej konflikty, pogłębić już istniejący kryzys przywództwa, wzmóc zjawisko wyuczonej bezradności jako reakcję na istniejące sprzeczności. Faza lustra daje możliwość weryfikacji tego, co deklarowane z tym, co rzeczywiste, i jest potrzebna każdej firmie, bez względu na to, czy jest ona na drodze do sukcesu czy porażki. Taka refleksja daje wszakże możliwość zobaczenia nie tylko problemów, błędów, zapętleń, ale i tego, co stanowi moc napędową firmy. Tyle że aby to zadziałało, w ludziach musi być gotowość do modyfikowania systemu poprzez włączenie w jego funkcjonowanie uzyskanych informacji zwrotnych. Bo lustro pokazuje prawdę. Ale to czyją przyjmiemy do wiadomości, czy nie, zależy już tylko od nas...