W co grają ludzie w organizacjach II

Rozpoznawanie wśród pracowników firmy gier psychologicznych jakie prowadzą między sobą daje możliwość ich neutralizowania i zamieniania na efektywną komunikację w wykonywaniu codziennych zadań.

Relacje konstruktywne, satysfakcjonujące nas, to takie, które dają wymierne efekty w miejscu pracy - lepsza jakość pracy, sprawny przepływ informacji, zwiększone zarobki w związku z np. lepsza sprzedażą. Niestety - dużą część naszej życiowej aktywności - a przede wszystkim też aktywności związanej z naszą pracą zajmują relacje niejasne, powikłane, przynoszące negatywne emocje (poczucie niezadowolenia, napięcia i poczucie niemożności zmienienia czegokolwiek) prowokujące niebezpieczne sytuacje. Taki rodzaj relacji czy transakcji nazywamy ukrytymi, zawsze zawierają jakiś element niejawnej, często nieświadomej własnej motywacji zmierzającej do realizacji jakiegoś ukrytego celu.

Tego rodzaju transakcje prowadzą do powtarzających się scenariuszy zachowań i do ich utrwalania się. Takie trwałe, powtarzające się transakcje - z ukrytymi motywami, nie doprowadzające do rozwiązania danej sytuacji, lecz do dostarczenia sobie negatywnych przeżyć - określamy mianem gier. Odróżniamy je od zachowań sztucznych, mających świadomą motywację odegrania kogoś lub czegoś czego w nas nie ma. Gry psychologiczne to takie rodzaje zachowań, w których uczestniczą dwie lub więcej osób, zachowania te maja tendencje do powtarzania się i są uruchamiane w sposób nieświadomy i zmierzają do osiągnięcia celu typu: poniżenie kogoś, udowodnienie jakim się jest nieszczęśliwym człowiekiem, wzbudzenie poczucia winy, osiągnięcie wybaczenia, usprawiedliwienie swojej złości itd. Ludzie zazwyczaj nie zdają sobie sprawy z tego, że grają, czy uczestniczą w grach inicjowanych przez innych ludzi.

Skąd się biorą gry?

W organizacjach, które są tworzone przez poszczególne jednostki także mają miejsce gry psychologiczne. Z jednej strony gry te są związane z indywidualnymi historiami życia pracowników, z drugiej - z historią istnienia organizacji, z jej strukturą organizacyjną a przede wszystkim ze wzorami istniejących relacji interpersonalnych. Gry w organizacjach są też reakcją na wykreowany przez twórców sposób przekazywania informacji, są sposobem na tworzenie intryg i niejawne przekazywanie emocji, są forma spędzania czasu w miejscu pracy. Z Czasem mogą także się stać dojmującym sposobem przekazywania informacji (np. gdy niemal każde polecenie przełożonego pracownicy zaczynają odbiera albo jako bezwzględny nakaz, z chęcią pokazania kto tutaj rządzi)

Dlaczego ludzie uprawiają gry, zamiast efektywnie komunikować się?

Każdy z nas przychodzi na świat z potencjalnymi możliwościami i ze zdolnością do "wygrania życia". Każdy człowiek posiada zaczątki swojej własnej wyjątkowości, jedyności, niepowtarzalności Te zaczątki dotyczą sposobów odczuwania innych ludzi, sposobów angażowania się w istniejącą rzeczywistość, sposobów realizacji siebie, sposobu myślenia o sobie i o świecie. Człowiek jest jak ziarenko, z którego może wyrosnąć dobrze osadzone, piękne i zdrowe drzewo bądź drzewo chylące się ku ziemi albo drzewo, które nie potrafi rodzić liści czy owoców. To, czy nasz potencjał, nasze możliwości się w pełni ujawnią w dużej mierze zależy od naszych najwcześniejszych doświadczeń kształtowanych przez najbliższe otoczenie, przez bliskie nam osoby znaczące.

Nasze pierwotne doświadczenia, wszystko to, co słyszymy od najbliższych na swój temat oraz na temat świata i relacji w nim istniejących kształtuje nasze podstawowe nastawienie wobec samych siebie i wobec świata - jako zbioru różnych zjawisk oraz zbioru różnych ludzi.

To nastawienie jest w późniejszym okresie życia wzbogacane doświadczeniami wykraczającymi poza obszar rodziny - doświadczeniami związanymi z systemem edukacji, kontaktami z rówieśnikami, doświadczeniami w pracy i w rodzinie którą się zakłada. W ciągu życia uczymy się tego, że warto robić pewne rzeczy po coś (by osiągnąć czyjąś miłość, by przyciągnąć czyjąś uwagę, by narazić się na śmiech, ale przynajmniej być zauważonym, by móc się smucić, itp...) bądź też, że nie warto robić pewnych rzeczy po coś (by kogoś nie zdenerwować, a tym samym by nie oddaliło to jego miłości do nas, by nie podjąć odpowiedzialności, by nie być ze sobą blisko, by nie wiedzieć, by nie czuć, by nie wyrażać, itp..). W końcu staje się tak, że głównymi motywami działań człowieka jest zdobywanie pewnych wrażeń, doznań - tym samym uczuć, postaw i przekonań bądź ich unikanie.

Określając swoje postawy życiowe i przekonania ludzie zazwyczaj dochodzą do wniosków, które ujawniają się w uogólnieniach na swój temat:

• Jestem nadzwyczaj inteligentny.
• Nie jestem w stanie zrobić czegoś dobrego.
• Nic mi się nie udaje.
• Nie zasługuję na to, by mnie ktoś pokochał.
• Nie potrafię logicznie myśleć.

oraz uogólnieniach dotyczących innych ludzi i świata:

• Nikt mnie nie kocha
• Z ludźmi nie da się współpracować
• Inni ludzie czekają tylko na moją porażkę
• Mężczyznom nie wolno ufać
• Ktoś kto jest zwierzchnikiem na pewno jest mądrzejszy od Ciebie.

Ogólnie te pozycje życiowe można pogrupować na takie, w których jeden element jest akceptowany, a drugi odrzucany oraz na takie, w których oba elementy są afirmowane:

1. Ja jestem OK, Ty jesteś OK - to jest pozycja zdrowia psychicznego, realistyczna, aprobująca życie własne i życie innych ludzi; taka pozycja sprzyja doznawaniu pozytywnych przeżyć w relacjach z innymi ludźmi, pozwala nie wchodzić w niejasne sytuacje, utrwala możliwości konstruktywnego porozumiewania się;
2. Ja jestem OK, Ty nie jesteś OK - jest to pozycja osób, które mają poczucie wyższości, które dominują nad innymi i ich krytykują, które nie dopuszczają możliwości popełnienia błędu, które innych traktują z lekceważeniem , ironią , pogardą.
3. Ja nie jestem OK, Ty jesteś OK - jest to pozycja osób z poczuciem niższości, które w kontaktach z innymi ludźmi odczuwają niepokój, poczucie winy, mają tendencję do podlegania innym, do popadania w smutek czy depresję; odczuwaną agresję zazwyczaj kierują na siebie samych;
4. Ja nie jestem OK, Ty nie jesteś OK - jest to pozycja odrzucenia i charakteryzuje osoby, które utraciły radość życia, przeżywają poczucie bezsensu życia, apatię i smutek, które są nieufne, podejrzliwe, zamknięte w sobie, z tendencjami do samozniszczenia bądź niszczenia innych.

Kiedy już postawa życiowa ujawni się, to mamy tendencję do jej wzmacniania w działaniach, kontaktach z innymi ludźmi, głoszonych przez nas przekonaniach, doznawanych uczuciach.

Ludzie w ważnych obszarach swojego życia mogą przejawiać różne pozycje, np. w kontaktach z płcią przeciwną (pozycja 1), z rodziną (pozycja 3), z autorytetami (pozycja 3) itd. Przy czym jakaś jedna z pozycji dominuje, w największej ilości sytuacji.

Nasze życiowe pozycje, wczesne doświadczenia wpływają na to, jak spostrzegamy relacje z innymi ludźmi i jakich relacji będziemy w naszym życiu poszukiwać, czy też w jakie relacje będziemy wchodzić w różnych obszarach naszego życia. To w jaki sposób spostrzegamy siebie i innych ludzi także wpływa na nasze relacje w pracy i na efektywność współpracy z innymi.

Jak dochodzi do tego, że pojedynczy ludzie posiadając określone pozycje życiowe mogą wpłynąć na to, co się dzieje w całej organizacji?

Założyciele danej organizacji lub po prostu kierownictwo firmy przenoszą swoje oczekiwania i pozycje życiowe także na obszar firmy, poprzez styl zarządzania zespołem czy też całą firmą (np. interakcje z innymi pracownikami ).

Nie trudno wyobrazić sobie szefa, który oceniając pracę swoich podwładnych na najbardziej ukrytym poziomie wyraża swoją postawę (Ja jestem OK, Ty nie jesteś OK np. "Jesteście bezmyślni " A jawnie nadaje komunikat werbalny: "Czy nie rozumiecie że.......?" Nie trudno też wyobrazić sobie podwładnych, którzy zaczynają być coraz bardziej ulegli, bierni i bezmyślni, właśnie dlatego, aby nie narazić się na bolesną krytykę ze strony szefa, potwierdzając tym samym swoje życiowe pozycje (Ja nie jestem OK, Inni są OK "Ktoś kto jest zwierzchnikiem na pewno jest mądrzejszy od Ciebie".) potwierdzając tym samym przyjęte na początku przez niego założenie. Wystarczy sobie jeszcze wyobrazić, że szefem o którym mówimy jest dyrektor generalny, a jego podwładnymi inni menadżerowie, którzy także kierują swoimi zespołami i scenariusz dalszych sposobów porozumiewania się w organizacji jest łatwy do przewidzenia.

Okazuje się także, że ukryte, nieświadome postawy kierownictwa organizacji mają o wiele większą siłę oddziaływania na prowadzone gry w organizacji, niż postawy szeregowych pracowników. Są oni spostrzegani przez pracowników jako osoby znaczące i przypisuje się im specjalne właściwości (chociażby odpowiedzialność za pewne decyzje). Czasami nawet zbyt wielką odpowiedzialność (często można spotkać się z uogólnieniami typu "On na prawdę ma dobre intencje, wszystko przez jego zastępczynię, która utrudnia mu dostęp do informacji" albo też "On tak się zachowuje jakby chciał nam pokazać, że zależy mu tylko na prywatnym interesie, firma go nie obchodzi"). Sam fakt przypisywania im przez pracowników określonych cech może być potraktowany jako dowód na istnienie gier.

Po czym możemy poznać występowanie gier?

O istnieniu różnego rodzaju gier w organizacji mogą nam sygnalizować 2 rodzaje wskaźników

A) pośrednie związane z funkcjonowaniem organizacji jako całości:

• Trwałe i kumulujące się niezadowolenie całych grup pracowniczych (mające pewne swoje dramatyczne epizody - w postaci oporu pracowników wobec dyrekcji, nowego pomysłu; w postaci tworzenia się struktury nieformalnej jako wiodącej w polityce firmy)
• Fluktuacja kadr - pracownicy pracują krótko, nie identyfikują się z firma bądź są zwalniani (mimo wcześniej potwierdzonych kompetencji) ze względu na to, ze nie "pasują" do filozofii firmy
• Spadek efektywności pracy (produkcji)
• Pogarszanie się jakości obsługi klienta,
• Narastająca, nie ujawniana atmosfera napięcia w firmie przy bierności osób znaczących.

B) bezpośrednie obserwowalne sposoby komunikowania się pomiędzy pracownikami:

• nieprecyzyjne i niejasne polecenia służbowe, które po nie zrealizowaniu ukrytych oczekiwań kończą się "negatywną wypłatą" ze strony szefa. Zazwyczaj dodatkowo wzmacnia to intensywność prowadzonej gry
• różnego rodzaju spóźnienia (w oddawaniu sprawozdań, w przychodzeniu do pracy, na zebrania) mogące powodować "negatywną wypłatę" która tylko potwierdzi wyobrażenie spóźniającego się np. "No tak, tutaj tylko szukają kozłów ofiarnych")
• przebieg interakcji, w którym obserwujemy wieloznaczne, często zakamuflowane komunikaty, werbalne oraz niewerbalne.

Tak więc gry w organizacjach są:

• Nieświadome
• Nie mają na celu manipulacji, lecz osiągnięcie określonego celu (związanego z pozycją życiową danej osoby lub organizacji )
• Są sposobem na spędzanie czasu
• Są sposobem dostarczania sobie wrażeń zastępczych ("lepiej mieć coś ekscytującego negatywnie niż nudę" przy braku pozytywnych wzmocnień np. brak docenienia wysiłków)
• Kumulują emocje negatywne i tworzą przez to zagrożenie typu "bomba zegarowa"
• Mogą powodować sytuacje dramatyczne, nieadekwatne do aktualnie dziejących się sytuacji (np. Nagła weryfikacja pracowników, nagłe, nieprzewidziane cofnięcie jakichś przywilejów pracowniczych)
• Umożliwiają ich uczestnikom utrwalenie pewnych ról (ratownik, prześladowca, ofiara), które są dla nich typowe ze względu na historie życia i do których powtarzania mają tendencję
• Są nieświadomymi sposobami kumulowania energii pracowników, które zaczynają działać przeciwko celom organizacji.

Jak można zamieniać gry na skuteczne komunikowanie się w całej organizacji?

Metoda przez nas proponowana dotyczy właśnie analizy dziejących się w organizacji gier, które hamują rozwój firmy i prowokują powstawanie konfliktów bądź tworzenie się ukrytych celów sprzecznych z głównymi celami organizacji. Te ukryte cele i przekonania członków organizacji tworzą ukrytą misję firmy, którą możemy nazwać także scenariuszem lub skryptem organizacji.

Tak więc gry tworzą jak gdyby drugi, ukryty plan działania firmy i mogą być analizowane w szerszej perspektywie związanej z całością filozofii firmy co do funkcji ludzi w organizacji, ideologii pracy, znaczenia pieniądza i ideologii spędzania czasu. Usytuowanie gier i ich roli w takiej szerszej perspektywie umożliwia zaplanowanie zmian , by organizacja działała bardziej efektywnie, a misja firmy była zgodna z zachodzącymi między pracownikami transakcjami. Proponowana przez nas metoda analizy gier i scenariusza działań w firmie dostarcza ram odniesienia do zrozumienia tego, jak wiele pojawiających się w organizacji problemów jest efektem nieświadomych, indywidualnych i grupowych procesów, które mocno wpływają na efektywność pojedynczych ludzi oraz całej organizacji.

Jak można wprowadzać zmiany?

• Zmiany w organizacji można w prowadzać na drodze:
• Poprawy wzorców komunikowania się pomiędzy osobami znaczącymi w firmie (zamiana gier na negocjacje)
• Skonstruowania odpowiedniego systemu motywacyjnego (im mniej jest zauważana praca ludzi, im mniej dostają pochwał czy informacji zwrotnych na temat tego co i jak robią tym więcej sytuacji prowokujących powstawanie gier )
• Rozpoznania przez główne "rodzicielskie postacie" (menedżerów) w firmie ich własnych wzorców zachowań i przyjmowanych ról oraz ich wpływu na innych pracowników,
• Analizy istniejących w organizacji nakazów (np. "spełniaj oczekiwania szefa, nie wychylaj się, bądź ciągle w ruchu") zakazów (np.: "nie myśl" - gdy wydaje się pracownikom polecenia bez wyjaśniania ich znaczenia , "nie wiąż się, nie przynależ" - gdy ciągle się przemieszcza pracowników z jednego sektora pracy na drugi, ) i przyzwoleń - "możesz się rozwijać" - gdy firma jest otwarta na uczestnictwo jej członków w różnego rodzaju szkoleniach, gdy promuje wiedzę i umiejętności - taka analiza obrazuje całość funkcjonowania firmy i pokazuje te elementy, od których należy rozpoczynać zmianę
• Weryfikacji systemu rekrutacyjnego (wprowadzanie ludzi, którzy prezentują odpowiednie cechy do przydzielanych im zadań i prezentowanego przez firmę scenariusza)
• Wspólnego tworzenie misji firmy - jawne, zgodne z działaniami członków firmy, tak by pracownicy mogli w sposób jawny wyrazić swoje przekonania)
• Zapobiegania grom poprzez wprowadzenie jawnego systemu przekazywania informacji (nadawca, odbiorca, przedmiot komunikatu, obowiązujący sposób komunikowania się który uniemożliwia powstawanie gier)(w fazie początkowej gdy uruchamiany jest proces zmian w firmie) wprowadzenia konsultanta i trenera , który modeluje zachowania, uczy rozpoznawania gier, ujednolica język, identyfikuje ukryte cele i przekonania w organizacji.

Magdalena Sękowska