Od Analizy Transakcyjnej do Organizacyjnej Analizy Transakcyjnej

Analiza Transakcyjna jako teoria posiada swój niezwykły wkład w rozumienie zarówno wewnętrznych procesów psychicznych, jak i procesów komunikacji oraz budowania relacji w szerszym kontekście systemowym - grupowym, rodzinnym, środowiskowym oraz organizacyjnym. Pierwsze podstawy zastosowania Analizy Transakcyjnej do pracy z organizacjami, Eric Berne zaproponował w książce wydanej w 1963 roku pt. "Struktura i dynamika grup i organizacji". Swoje myślenie na temat grup i organizacji wywodził od Freuda, Biona, Ezriela, Lewina, Moreno, Batesona. Trudny język, jakim napisana jest ta książka oraz przewaga w owym czasie nastawienia na rozwój wiedzy i badań klinicznych, spowodowały, że nie znalazła ona swojego odzwierciedlenia w literaturze i zainteresowaniu badaczy opisujących prawidłowości procesów grupowych. Studiowaniem treści zawartych w tej książce zajęli się późniejsi przedstawiciele Analizy Transakcyjnej, którzy znaleźli w niej wiele inspirujących podpowiedzi do pracy z dużymi grupami, takimi jak przedsiębiorstwa.
Berne w niewielkim stopniu dalej rozwijał swoją myśl, gdyż w mniejszym stopniu był zaangażowany w pracę konsultanta niż terapeuty, a jego doświadczenia bardziej dotyczyły leczenia pacjentów niż leczenia organizacji.
Jego następcy rozwijali jego teorię także w odniesieniu do organizacji i na tym polu można wskazać takie postaci jak Dorothy Jongeward, Ted Novey, Taibi Kahler, Abe Wagner, Julie Hay, Nick Nikodym, Rosa Krausz, Alain Cardon, Bernard Schmid i inni.
W Analizie Transakcyjnej jako teorii, jak i w Organizacyjnej Analizie Transakcyjnej jako jednym z wielu obszarów zastosowań tej teorii przyjmuje się takie same założenia:
1. Ludzie są OK. Każdy człowiek posiada swoją wartość i godność oraz zasługuje na to, by być traktowanym we właściwy sposób.
2. Każdy człowiek posiada zdolność myślenia.
3. Ludzie decydują o swoim przeznaczeniu podejmując decyzje skryptowe, ale te decyzje mogą być zmienione.

Z powyższych założeń wynikają zasady pracy przy zastosowaniu Analizy Transakcyjnej:
- Zawieranie kontraktu, który zapewnia wzajemna współpracę i dzielenie odpowiedzialności w terapeutycznym czy konsultacyjnym kontekście. Analiza Transakcyjna jest traktowana jako metoda kontraktowa jasno opisująca zasady zawierania kontraktu, rodzaje kontraktu, etapy zawierania kontraktu, role i podmioty zaangażowane w proces zawierania kontraktu. Celem kontraktu jest niwelowanie ukrytych motywów mogących uniemożliwiać realizację uzgodnionego planu.
- Stosowanie otwartej komunikacji, aby klient i konsultant mieli pełen obraz informacji o tym, co się dzieje na każdym kroku ich współpracy.
- Bardzo ważnym wkładem Organizacyjnej Analizy Transakcyjnej jest zwrócenie uwagi na rodzaj relacji pomiędzy konsultantem a klientem, grupą, zespołem menedżerskim. Przedsiębiorstwo jako olbrzymi system posiada wszelkie moce "wciągania" konsultanta w swoje opowieści i zapraszania, by odegrał swoistą rolę w zachodzących wewnątrz organizacji procesach. Zwrócenie uwagi na niezauważalne, ale silnie oddziałujące procesy realizacji organizacyjnego scenariusza w pracy konsultanta staje się jednym z podstawowych, choć trudnych narzędzi pracy. Jak w żadnej innej pracy konsultacyjnej - edukacyjnej, terapeutycznej, doradczej - konsultant w organizacji musi mieć zdolność tworzenia szybkich i trafnych diagnoz dotyczących tego z jakim typem osobowości ma do czynienia, z jakim typem grup i liderów, z jakim stylem zarządzania w organizacji i jakimi cechami kultury organizacyjnej. Włączając się w pracę z organizacjami powinien mieć świadomość tego, że jest osobą, która najmniej wie o tej organizacji. Umiejętność obserwacji, umiejętność tzw. głębokiego słuchania, umiejętność stawiania i sprawdzania hipotez we współpracy z przedstawicielami organizacji to podstawowe narzędzia pracy konsultanta Organizacyjnej Analizy Transakcyjnej.

Narzędzia w pracy konsultanta, trenera,:
- Analiza osobowości organizacji (egogram organizacji),
- Typowe wzorce komunikacyjne w organizacji,
- Analiza typowych transakcji, identyfikacja transakcji o ukrytych motywach, rodzaje transakcji między zarządzającymi a pracownikami,
- Analiza indywidualnych postaw życiowych, postawy dominującej w funkcjonowaniu organizacji,
- Analiza typowych gier psychologicznych,
- Sposoby strukturalizacji czasu,
- Sposoby organizacji pracy (główne wzorce pracy indywidualnej oraz wzorce organizacyjne),
- Wzorce emocjonalne i związane z tym wypłaty w relacjach interpersonalnych,
- Wzorce motywacyjne, dominujące sposoby nagradzania i karania, rodzaje wzmacnianych zachowań,
- Wzorzec scenariusza organizacyjnego (wzorzec założycieli, wzorzec aktualny, przewidywany dalszy ciąg scenariusza organizacyjnego),
- Sposoby nierozwiązywania sytuacji problemowych (matryca dyskontowania),
- Oraz inne narzędzia typowe dla AT.

Organizacyjna Analiza Transakcyjna może być stosowana do każdej problemowej bądź rozwojowej sytuacji w grupie, dziale, w całym przedsiębiorstwie. Może być stosowana w sytuacjach:
- Konfliktu w dziale,
- Zakłóceń w procesach komunikowania się w firmie/dziale,
- Spadku efektywności pracy działu,
- Spadku motywacji u pracowników,
- Nagłej zmiany zachowań u pracowników jakiegoś obszaru firmy,
- Braku oczekiwanych efektów przy natężaniu określonego wkładu w naprawę sytuacji,
- W utrzymującym się stanie napięcia w relacjach,
- Wprowadzania zmiany stylu zarządzania,
- Dokonania wglądu i oceny w główne procesy tworzące kulturę firmy.
Zastosowanie tej koncepcji jest bardzo szerokie. Daje możliwość spojrzenia na zmianę, rozwój czy problem z punktu widzenia indywidualnego, grupowego, działowego czy organizacyjnego. Daje wgląd w niepisane, często bardzo trwałe reguły panujące w organizacji, które najmniej są brane pod uwagę przy stosowaniu metod racjonalnych, uznających tylko świadome czynniki kierujące rozwojem organizacji. Organizacyjna Analiza Transakcyjna odwołuje się do całości funkcjonowania człowieka - tego jak on myśli, jak tworzy relacje, jak działa. Nie jest łatwym narzędziem do pracy konsultanta, gdyż jego celem ma być pragmatyczna zmiana, oparta na realnej informacji zwrotnej, a nie takiej, której celem jest podtrzymanie stanu "przyjemności" klienta. Jak twierdzi jedna z konsultantek Organizacyjnej Analizy Transakcyjnej - Dorothy Jongeward: " Organizacje biznesowe nie są racjonalne w większości swoich działań, a Analiza Transakcyjna może im pomóc zrozumieć tę nieracjonalność".